Comment construire un avantage concurrentiel durable ?

Les critères pour construire un avantage concurrentiel durable

Dans les années 1980, Michael PORTER, célèbre professeur de Harvard, précisait que si une entreprise affiche durablement une performance économique plus élevée que ses concurrents, c’est qu’elle détient un avantage concurrentiel. Selon l’auteur, « la stratégie de l’entreprise est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables ». Donc toute stratégie a pour but d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable, c’est-à-dire inimitable. Pour cela, l’entreprise doit avoir une capacité stratégique distinctive.

La capacité stratégique d’une organisation repose sur son portefeuille de ressources et compétences qui contribue à sa pérennité et à son avantage concurrentiel. Pour que ce dernier soit durable et défendable, l’entreprise doit détenir des ressources dites stratégiques et des compétences dites distinctives.

Les critères d’une ressource stratégique

Les ressources sont les actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de mobiliser (lorsqu’ils sont détenus par des partenaires ou des fournisseurs). Ces ressources sont de plusieurs ordres : financières, humaines, matérielles, technologiques, immatérielles et organisationnelles. Elles doivent satisfaire plusieurs critères pour apporter un avantage concurrentiel durable à l’entreprise. Au cours de l’analyse des ressources, l’entreprise doit donc identifier celles qui sont stratégiques pour elle, c’est-à-dire à l’origine d’un avantage concurrentiel durable. Pour cela, elles doivent remplir cinq conditions pour être qualifiées de ressources stratégiques.

La ressource doit être créatrice de valeur

Une ressource peut procurer un avantage concurrentiel uniquement si elle génère une valeur supérieure à ses coûts. Donc, une offre génératrice de valeur doit être obtenue à un coût qui permet à l’organisation de dégager une marge.

Par ailleurs, une ressource a de la valeur si elle permet à l’organisation de répondre d’une part aux menaces et d’autre part aux opportunités, donc aux facteurs clés de succès qui caractérisent son environnement.

La ressource doit être rare

Cette condition est détenue par peu d’entreprises. La rareté d’une entreprise peut être liée à son coût d’acquisition élevé et à l’impossibilité de se le procurer sur un marché. Si les concurrents possèdent des ressources identiques, ils peuvent répondre rapidement aux choix stratégiques de chacun. Par exemple :

• La situation géographique d’un établissement (Station essence sur une aire d’autoroute, une boutique dans un centre commercial, …),
• La qualification des collaborateurs dans l’ingénierie informatique ou l’hôtellerie restauration ou leurs soft skills.
• La rareté d’une matière première (une essence de bois, matériaux innovants issus par exemple de bouteilles plastiques ou tissus recyclés, …).
• Pour un prestataire de service, Perspectives Retraite par exemple, la rareté sera son expérience couplée à sa qualification dans l’expertise retraite.

Être inimitable

Une ressource inimitable est difficile et coûteuse à obtenir, à copier par les concurrents. Le plus souvent, les barrières à l’imitation reposent sur des interactions organisationnelles complexes entre activités, savoir-faire et individus. Reprenons l’exemple de la station à essence sur une aire d’autoroute, gérée par Total Energie qui baisse ses tarifs de 20 centimes le litre par rapport au prix du marché. Ou de notre menuisier qui utilise une machine de pointe pour améliorer la productivité et la qualité de ses produits, combinée à son talent de créateur. Pour Perspectives Retraite, sa renommée couplée à une excellente communication et visibilité digitales, et son efficience dû à son savoir-faire…

Non-substituable

Ressource difficile et coûteuse à remplacer. Un concurrent ne peut pas obtenir le même avantage grâce à des ressources de substitution. Ceci est vrai pour les concurrents de Total Energie, de même pour notre menuisier. Il est difficile à un concurrent de trouver une substitution à l’expérience et la qualification de notre expert en retraite. Toutefois, ce dernier devra rester attentif sur l’évolution technologique des produits de conseils.

La ressource doit être exploitée par l’entreprise

Un avantage concurrentiel potentiel peut être perdu si l’organisation n’est pas structurée d’une manière permettant de tirer pleinement profit d’une ressource valorisable, rare et inimitable.

Les critères d’une compétence distinctive

Les compétences désignent des savoir-faire et aptitudes au travers desquels une entreprise déploie et exploite ses ressources. Ces compétences regroupent aussi bien des compétences spécifiques à une activité que des compétences transversales, d’ordre général ou managériales.

La différence entre compétence nécessaire et compétence distinctive

Parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont nécessaires pour exister dans une organisation tandis que d’autres sont distinctives.

Pour être qualifiées de distinctives, les compétences doivent présenter trois caractéristiques :

• Permettre d’accéder à une grande variété de marchés ;
• Être source de valeur pour le client ;
• Être difficilement imitables par les concurrents.

Une compétence distinctive est ancrée dans la culture d’entreprise

Les compétences les plus distinctives sont celles qui résultent de la combinaison de savoir-faire et de technologies plutôt que d’un savoir-faire précis ou d’une technologie donnée. Mais aussi, dans la plupart des organisations, les compétences sont encastrées dans la culture d’entreprise.  Ceci est généralement lié au fait que les compétences se sont développées d’une certaine manière au cours du temps. Les individus connaissent leur rôle au sein de l’organisation et il existe des schémas de pensées implicites sur ce qu’il convient de faire ou d’éviter.

Chaque organisation a son histoire qui ne peut pas être imitée. Les connaissances tacites accumulées contribuent souvent à l’inimitabilité. Elles sont personnelles, contingentes et difficiles à formaliser et à communiquer. Au contraire des connaissances codifiées et stockées dans des bases de données, il est beaucoup plus difficile de rendre compte des connaissances reposant sur les interactions sociales et les relations de confiance entre les individus.

Il est donc nécessaire que l’entreprise identifie ses compétences distinctives. Cette identification lui permet de savoir lesquelles elle doit absolument conserver et développer afin de détenir et renforcer un avantage concurrentiel.

La nécessité d’un diagnostic de la capacité stratégique

Le diagnostic des ressources et compétences permet de déterminer la capacité stratégique de l’entreprise. C’est-à-dire ce qu’elle sait faire et peut faire mieux que ses concurrents grâce à ses ressources et ses compétences. Il conduit donc à identifier les forces de l’entreprise mais aussi les faiblesses qu’elle doit s’évertuer à réduire pour répondre aux enjeux de son environnement.

C’est grâce à l’identification de ses ressources stratégiques et de ses compétences distinctives que l’entreprise peut envisager de définir sa stratégie. Une fois identifiées, l’entreprise peut choisir d’investir pour les développer et conserver son avantage concurrentiel. Elle peut aussi mener une stratégie de diversification, c’est-à-dire se développer dans de nouvelles activités dans lesquelles elle peut exploiter ses ressources stratégiques et compétences distinctives et capitaliser dessus. L’entreprise peut également acquérir des entreprises qui possèdent les ressources et compétences qu’elle ne détient pas, ou nouer des partenariats.

Toutefois, les ressources stratégiques et les compétences distinctives ne sont pas toujours faciles à identifier et à cerner. Leur processus de création est difficile à appréhender et résulte bien souvent d’un phénomène d’apprentissage organisationnel, comme précisé ci-dessus. Ainsi, il peut être parfois difficile d’estimer si une ressource ou une compétence procure un avantage concurrentiel temporaire ou durable.

Des capacités dynamiques pour lutter face à environnement instable

Pour procurer un avantage concurrentiel durable, les ressources et compétences ne peuvent pas être statiques, elles doivent évoluer au cours du temps. Afin de répondre à un environnement incertain, l’entreprise doit être apte à renouveler et à recréer ses ressources et ses compétences. Car toute capacité stratégique peut finir par être imitée par les concurrents ou peut être frappée d’obsolescence si le contexte change. Par conséquent, pour être efficaces dans la durée, les capacités doivent changer en s’adaptant à l’environnement et donc en étant agiles.

L’agilité de l’entreprise

L’entreprise doit donc réaliser de manière répétitive trois étapes pour maintenir des capacités dynamiques et faire preuve d’agilité :

·       Le repérage : Dans le cadre du diagnostic stratégique, les entreprises doivent constamment rechercher, détecter et explorer de nouvelles opportunités au travers de nouveaux marchés et technologies. La R&D ou l’étude de marché sont typiquement des activités de repérage.

• La saisie des opportunités : Cela relève des choix stratégiques. Une fois qu’une opportunité est repérée, elle doit être saisie et se traduire par le développement de nouvelles offres, de nouveaux processus ou de nouvelles activités.
• La reconfiguration: Il s’agit du déploiement stratégique. Saisir une opportunité peut impliquer la reconfiguration de capacités organisationnelles existantes et l’investissement dans de nouveaux marchés, de nouvelles technologies, …

La spécificité de l’entreprise

Cependant, les capacités dynamiques reposent aussi sur un fonctionnement moins formalisé. Par exemple, la manière spécifique de prendre des décisions, la nature des relations interpersonnelles, l’existence d’un esprit entrepreneurial, voire la place laissée aux intuitions.

Ces éléments mettent en lumière l’importance des comportements, des relations sociales, de la culture d’entreprise et de l’expérience dans la gestion de la capacité stratégique.

Conclusion et raison de faire appel à Perspectives Conseils

Pour conclure, quand l’organisation détient un avantage concurrentiel, elle doit veiller à le maintenir dans le temps et à le développer face à la concurrence. La pérennité de cet avantage repose sur deux conditions fondamentales sans quoi il ne saurait procurer un avantage durable. Créer un surcroît de valeur pour les clients, génératrice de profit pour l’entreprise et ce système de création de valeur doit être difficilement imitable par les concurrents. Mais cette condition passe nécessairement par une combinaison de ressources et de compétences pour être réalisable.

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